Investir dans les équipes, c’est investir dans le changement durable

Investir dans les équipes, c’est investir dans le changement durable

Les projets peuvent changer de périmètre et de taille avec la maturité, et il est essentiel pour les organisations de disposer de la bonne combinaison de compétences au bon moment. Les organisations qui choisissent de financer leurs équipes investissent dans une réussite durable. En donnant à leurs équipes les moyens d’obtenir des résultats, elles créent les conditions d’un changement organisationnel plus large.

Niveaux de compétence

En Indonésie, les équipes sont généralement habilitées par une autorisation explicite des dirigeants politiques — que ce soit au niveau national, provincial ou municipal, ou au niveau de la région ou du village.

Cette approche a contribué au succès de l’équipe de Jakarta Smart City, qui a développé JAKI, une « super-appli » pour les services gouvernementaux. Elle offre une variété d’informations, des politiques aux permis, points d’eau, alertes inondation, notifications covid-19 et système de réservation des vaccins. Elle est largement considérée comme une réussite de l’ère d’internet en Indonésie, parce que les services proposés sur la plateforme répondent aux besoins réels des utilisateurs.

Au West Java Digital Service, nous développons une super-appli similaire pour nos 50 000 chefs de communauté Rukun Warga. Les défis auxquels nous sommes confrontés sont différents de ceux de nos homologues à Jakarta. Bien qu’à moins de 200 kilomètres de là, la diversité de nos géographies (avec des zones montagneuses) fait que moins de personnes ont facilement accès à internet. Le gouvernement provincial fournit des fonds aux villages de la province afin qu’ils puissent fournir des smartphones aux responsables des communautés — il y en a généralement au moins 10 dans chaque village. Ces responsables offrent des points d’accès à nos services via la super-appli pour les citoyens sur place. Cela s’est avéré essentiel pendant la pandémie, quand les citoyens avaient besoin d’un accès pour prouver leur identité et ainsi recevoir leurs aides sociales.

Un autre exemple de réussite remonte à 2019, quand le ministère de l’Éducation, de la Culture, de la Recherche et de la Technologie a lancé une initiative nationale de groupement d’achats des écoles. Une équipe numérique autonome et responsable a conçu la plateforme d’achats de manière itérative, en fonction des retours utilisateurs. Cette démarche a facilité l’adoption de la plateforme en ligne, qui est passée de 1 500 utilisateurs au lancement à 146 000 en 2 ans.

Se concentrer sur les résultats et non sur le rendement

Des équipes en mal d’autonomie deviennent facilement victimes de leurs dirigeants qui leur disent quelle solution fournir plutôt que quel problème résoudre. Malheureusement, ces scénarios sont encore présents en Indonésie — souvent quand les personnes à la tête des organisations n’ont pas réussi à instiller une culture axée sur les résultats, et pas seulement sur les rendements.

Il arrive encore que des responsables gouvernementaux associent « numérique » et « lancement d’applications », mais heureusement beaucoup moins qu’il y a 5 ans. À l’époque, l’accent était mis sur la création d’applications gadgets tape-à-l’œil pour susciter l’intérêt médiatique, plutôt que de nous aider à progresser vers des résultats significatifs et durables à travers des initiatives stratégiques à long terme.

Ça a été le cas de nombreuses entités gouvernementales qui ont tenté de créer des places de marché de type Amazon pour les Petites et Moyennes Entreprises (PME). Le résultat escompté était que les PME de leurs régions puissent « passer au numérique » et augmenter leurs bénéfices. Le produit commandé était un site web d’apparence élégante mais sans grande considération des besoins des PME et de leurs clients potentiels. À cause du manque de communication, le service une fois mis en place n’a pas réussi à toucher les personnes qu’il était censé aider. Si l’équipe avait été habilitée à mener des recherches auprès des utilisateurs, à tester différentes itérations et à promouvoir le service, elle aurait peut-être réussi. Au lieu de cela, on a confondu site web et résultats.

Sans un leadership cohérent et responsable, les produits deviennent des projets, on se concentre autour des porteurs de projets plutôt que des utilisateurs, et autour du lancement plutôt que de la livraison de services.

Le changement doit être complet, et non partiel

En Indonésie, là où elles existent et sont autonomes, les équipes numériques sont efficaces. Pour que les services s’améliorent partout dans l’administration, cette approche doit devenir la norme.

Donner l’exemple est un bon moyen d’amener d’autres branches de l’administration à s’engager dans la voie de la transformation, mais le changement de culture en faveur d’un mode de fonctionnement agile, centré sur l’utilisateur et fondé sur les données, doit être encouragé au sommet. Si toutes les personnes impliquées dans la fourniture d’un service numérique sont alignées, nous avons beaucoup plus de chances que ce service réponde aux besoins de ses utilisateurs.

En Indonésie, les équipes de services numériques commencent à acquérir l’autonomie dont elles ont besoin pour travailler sur des objectifs orientés vers les résultats, dans une culture adaptée à l’ère d’internet. Elles doivent tirer le meilleur parti de ces conditions et s’y tenir pendant les périodes de fluctuation qui peuvent survenir pour des raisons politiques. C’est primordial pour pérenniser le changement.

On s’en rend compte en regardant les données et les services numériques indonésiens liés au covid-19. Ça s’améliore, mais les données sur les cas de covid-19 au niveau des villes, des provinces et du pays ne sont jamais coordonnées. Il existe des applications de reporting obsolètes que les agents de santé en première ligne doivent utiliser, tout simplement à cause de l’ego de certaines agences qui ne veulent pas choisir des outils plus simples pour les utilisateurs. Les agences s’opposent au partage des données et aux méthodes de travail collaboratives, ce qui rend l’amélioration des services beaucoup plus difficile.

Les pistes à suivre

En Indonésie, les équipes de services numériques commencent à acquérir l’autonomie dont elles ont besoin pour travailler sur des objectifs basés sur des résultats, dans une culture adaptée à l’ère d’internet. Elles doivent tirer le meilleur parti de ces conditions et s’y tenir pendant les périodes de fluctuation qui peuvent survenir pour des raisons politiques. C’est primordial pour pérenniser le changement.

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